De niña, Gloria Bonilla Santiago nunca se enteró que era pobre. Hija de inmigrantes puertorriqueños que trabajaban en los campos agrícolas de Estados Unidos, comprendió a temprana edad que soñar era el único lujo que tenía. Así que no escatimó en sueños. Se formó como doctora en Sociología logrando superar mediante la educación no sólo su propia pobreza, sino la de todo un barrio, en lo que ha denominado 'El milagro de la Calle Cooper'.

En incontables ocasiones ha mencionado que el milagro que ocurrió en Camden, una de las ciudades más violentas y pobres de Estados Unidos, tomó la forma de los niños y niñas, que como ella estaban destinados a ser un estorbo para el Estado, una cifra más de delincuencia juvenil o de desempleo. Nadie esperaba nada de ellos. Mas la escuela charter que fundó Bonilla Santiago en esa ciudad, está logrando graduar, desde hace diez años, el 100% de su matrícula, y una admisión de 100% en las mejores universidades del país.

El trabajo que realiza en una zona donde todas las semanas ocurre un asesinato, le ha permitido reafirmar que la educación es la única herramienta real para lograr una transformación social. 'La escuela es el medio para el desarrollo comunitario', mencionó convencida.

De visita en Puerto Rico para presentar el libro 'El milagro de la calle Cooper', habló con NotiCelsobre el sistema de educación en la isla y la visión que tiene de cómo debe ser un modelo educativo que lleve a la transformación de las estadísticas actuales de violencia, desempleo y pobreza.

NC: Si estuviera en sus manos, cómo empezaría a transformar la educación pública del País?

GBS: 'Empezaría por entender las necesidades de los niños. Los niños deben ser la prioridad. Hay que hacer diálogos con el Gobernador y el Secretario de Educación para replicar los modelos que han sido exitosos. Trabajar con los alcaldes y los municipios locales, que tienen más oportunidad de ser innovadores. Hay que descentralizar el sistema educacional. La transformación del sistema tiene que venir de abajo hacia arriba. Los padres son críticos en este proceso. Los maestros hay que tratarlos como profesionales, que se sientan con el empoderamiento necesario para transformar la educación porque tenemos muchos maestros a los que no se les dan los recursos que necesitan'.

'Veo posibilidades de que se hagan Juntas de los edificios escolares locales para que manejen los fondos y las prioridades. Hay mucho dinero federal. Es cuestión de cómo se utiliza para que llegue a los niños. Eso es crítico. Si no, nunca va a haber cambios de excelencia para que la escuela llegue a ser el sitio donde las personas van a buscar soluciones'.

NC: Qué fue lo primero que hizo con el presupuesto de $1.5 millones, en Camden?

GBS: 'Ese presupuesto me dio la oportunidad de crear un plan académico y preparar a los líderes escolares con una ideología innovadora, enfocada en las ciencias, las matemáticas y la tecnología. Invertimos suficiente tiempo en la planificación, el diseño del programa, los cursos y los horarios. Estábamos anticipando que tenía que ser un modelo diferente que proveyera las necesidades a los niños pobres'.

'Quince años después la excelencia se da porque creamos un modelo que respondía a las necesidades de esos niños con un currículo agresivo, con las clases más fuertes en la mañana, y las clases de arte y música en la tarde. Con programas de tutoría y deportes. En las noches, programas para los padres porque muchos de ellos no sabían cómo ayudar a sus hijos, no sabían leer. (Queríamos) que los padres se sintieranenamorados de las escuelas. Creamos una cultura y un clima donde el amor es bien importante, que los niños sientan que se les quiere y se les cuida.

NC: Ha hablado sobre la necesidad de que se le pague bien a los maestros. Qué piensa sobre la disminución de beneficios al Sistema de Retiro de los maestros, que está en pugna ahora mismo?

GBS: 'No sé mucho acerca de la situación del SRM. Pero lo que sí te puedo decir es que a los maestros se les debe pagar bien. Y si tienen un sistema de retiro estatal, hay que hacer paquetes de incentivos atractivos. Después de los niños, los maestros son el elemento más importante que tiene la escuela'.

'Como sociedad tenemos que atender las necesidades de los maestros. No sólo la preparación, sino cómo se les cuida y como se les recompensa. Enseñar es una profesión noble, pero también es una de las profesiones más difíciles. Es parte de lo que estamos hablando a nivel nacional: como creamos unas compensaciones mucho más vigorosas para atraer a los maestros? Tienen que tener todo disponible para que puedan enseñar, libros recursos, y buenos salarios'.

NC: Mucho se teme la privatizaciónde la educación por parte de un sector quepiensa que el Gobierno no puede manejar las escuelas adecuadamente. Usted que rechazó una oferta de trabajo como Secretaria de Educación en Camden, piensa que es posible una transformación desde el Gobierno?

GBS: 'No creo en la privatización. Mi filosofía es que el sistema público fue creado para que cada niño tenga una educación superior. Ese es un deber civil. El problema es el modelo. Mientras todo ha evolucionado, las escuelas no han cambiado su modelo. Yo lo que hice fue cambiar ese modelo. El Gobierno tiene que ser parte de la solución, pero no la solución total. Tienen que descentralizar. Tenemos que hacer colaboraciones con los municipios y las universidades. Hay que empezar de forma pequeña con programas pilotos para que la gente se sienta cómoda. Si empujas un cambio al que la gente no está listo, no va a pasar nada. Pero se me hace que la gente de Puerto Rico está lista para un cambio. Ellos quieren mejores condiciones y mejores escuelas'.

'Las compañías privadas que están haciendo dinero en los hombros de los niños pobres, no sirven. No creo que los medios privados entienden lo que es la educación pública. Los niños no son una franquicia. Son seres humanos que necesitan que se les enseñe a leer, pensar y escribir. Pero no hemos hecho nuestro trabajo. Cuando hagamos a nuestros líderes escolares y líderes políticos responsables de la educación, se reinvente lo que sirve, se paguen mejores salarios a los maestros - que hasta a la gente sin bachillerato se les paga más-, veremos la transformación. Tenemos que recompensar a los maestros y cambiar los currículos'.

NC: Por qué su propuesta de una escuela Charter provocó problemas con los sindicatos en su momento?

GBS: 'Las uniones no estaban de acuerdo con esto. Es lo que ocurre cuando creas cambio. Pero yo vengo del mundo de los sindicatos. Mi padre fue obrero. Entiendo que el movimiento laboral tiene gran importancia, pero ellos son parte de la solución o parte del problema. Ellos tienen que resolver el problema de que a los maestros se les pague mejor. Llegó un momento en que tuvimos que colaborar porque los maestros empezaron a decir que querían que se les pagara mejor y comenzamos a negociar'.

NC: Por qué crear todo un conglomerado integrado de clínicas médicas, legales, centro de consejería, educación continua, y academia para los padres? Cree que sin ello el sistema LEAP no hubiese funcionado?

GBS: 'Si no hubiéramos tenido eso, hubiéramos sido otra escuela en fracaso. Cuando tienes problemas bien grandes tienes que tratarlos agresivamente con nuevas soluciones. No podemos tratar el cáncer con la misma medicina de hace años. En los salones de clases hay niños con muchas necesidades, y tenemos que buscar soluciones a esos problemas. En estos barrios los niños vienen traumatizados. Puerto Rico no es diferente. Aquí hay barrios que sufren las consecuencias de las drogas y la violencia. Esos son traumas que hay que tratar porque esos niños crecen con conflictos, con miedo. Un sufrimiento de pérdida puede ser el final de un niño literalmente. Hay que proveerles las herramientas a esos niños para que se sientan sanos'.

NC: En tiempos de estrechez, no han menguado los endosos ni la financiación privada para Leap. Cómo lo logra?

GBS: 'Lo bonito del proyecto es que recibimos menos dinero por estudiante que el distrito escolar. El distrito escolar recibo $28,000 por estudiante. Yo recibo $15,000. No es una cuestión de dinero. El dinero que recibimos se usa de forma creativa, con más responsabilidad (accountability) y con el enfoque en los niños. La parte estructural nuestra es muy pequeña. Solo tres encargados. Camden tiene 200 administradores. Nosotros no creemos en eso. La administración no puede seguir cogiendo el dinero para los puestos administrativos. No se necesita tanto dinero para correr un distrito escolar. La administración tiene que ser bien lean, bien pequeña. El dinero tiene que ir para las escuelas y los recursos'.

NC: En un tono más personal, no puedo dejar pasar la oportunidad de preguntarle cómo se mantuvo firme en todo este proceso, desde su propia emigración hasta la creación de Leap y ahora que enfrenta acusaciones de malversación de fondos.

GBS: 'Siempre va a haber gente que te va acusar y tratar de tumbar. Pero es importante mantenerse con una agenda muy clara y la agenda mía eran los niños. Yo ya tenía un puesto de catedrática así que no tenía necesidad de hacer esto. Lo hice porque quería salvar esos niños. Tienes que estar preparado. Es parte del liderato y de cualquier proceso de cambio. Te van a tratar de tumbar, pero no podemos vivir con miedo. Siempre me mantenía con mucha esperanza, creo mucho en Dios y tengo un compromiso social, que he asumido como una lucha de los que tienen contra los que no tienen'.